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黄埔五原则,快速提升领导力
来源:牛津管理评论 2011年7月25日    

  【牛津管理评论-讯】领导力差距可能导致严重后果,即使规划再好的战略,如果不能变为现实,也只能是美好愿望,那为什么有如此多的企业直到战略实施时才发现领导力不足?总经理或者总裁之所以难做,是由于我们的大部分高管有管理能力,但却缺乏领导力!

  看看黄埔领导力原则:

  什么是领导力?领导力是让下属自愿服从的能力!请记住,关键核心在自愿这两个字上!管理靠的是权力,但领导力却是一种影响力,或者说人格魅力,我们的客户中管理人员,特别是高管,在管理的时候,更多的是靠权力管理,而不能让员工自愿的服从,主要的原因,就是因为大家没有经过真正的领导力训练,不知道如何去提升自己的领导力。其实提升领导力,只要遵循五大原则,就可以成为一位优秀的领导者。

  黄埔领导力第一原则:从人入手――没有充足的后备队伍,管理者是狼性不起来的!

  做领导者,永远都要把新鲜血液作为管理的前提!想想吧,江总为什么大量进上海体系的人?胡总为什么大量进团派的人?表面上看,这是所谓的亲信,其实这是管理的出发点:你没有自己的人,你就没有资格管理,让现有的人员听你的,因为你的心态一开始首先就输了!

  为什么已婚男人或有女朋友的男人追女孩往往比未婚青年容易成功?不是女孩子有问题,而是心态不同,已婚男人或有女朋友的男人手里有人,心态自然好,而未婚青年因为太想得到而往往委曲求全,结果反而弄巧成拙!

  同样,太在意失去员工,尤其是优秀员工的领导,心情没有错,但心态却错了,违反了领导力的基本准则,这就是领导力是员工自愿的服从,而自愿服从永远是建立在下属相互竞争的基础上!公司经营的本质是经营人,经营人的前提是这个市场是一个员工竞争领导的市场,而不是领导竞争员工的市场!

  做领导,最可怕的是做之前害怕失去谁,这样心态就输掉了,做领导的第一件事就是要有一种心态,先假定所有人都不跟我干,我一样可以做!然后问自己,什么情况下别人跟我干?什么情况下,他不跟我干?然后你就做那些让别人跟你干的事就好了!

  如何让别人自愿跟从你呢?那就是制度威严!标准要低,但执行要严!很多领导认为,不执行,是因为制度不够多,没有制度不行,但制度多其实是软弱的表现!任何制度背后必须有强人!正像法律背后是军队与警察一样!管理靠的是制度和流程,但制度与流程后是领导者的强硬。有了军队与警察,法律之下就有了合作,同样,有了领导在制度与流程的强硬,就有领导与员工之间的合作。

  在任何一个下面的人在暗地里较劲的公司,在任何一个领导者在制度与流程前可以让某几个能人谈判的公司,管理成本都是天文数字,红绿灯是用来遵守的,不是用来谈判的!

  黄埔领导力第二原则:制造稀缺―――不懂稀缺的领导者,其实是不懂自己的价值!

  你不会把宝石放在阳台,你也不会穿西服上厨房,原因很简单,宝石很贵,西服也很贵,你要把宝石放在保险箱,你也只在特殊的场合地方才穿西服,这一切都因为宝石与西服的稀缺!

  那些把宝石放在阳台,那些穿西服下厨房的行为,只能说明一件事,要么是宝石太多,西服太多,要么是他不懂宝石与西服的价值!

  价值是由稀缺决定的,空气很重要,但空气不稀缺,所以,空气不值钱!同样水很重要,但水不稀缺,所以,水也不值钱!很多收藏品其实没有什么价值,但它稀缺,所以值钱!

  领导者经常做的一件没有领导力的事,就是不懂得自己是稀缺的,不懂得领导其实就是经营稀缺的人!企业文化重要吗?重要,但如果象空气一样重要,但却不稀缺,便没有价值!

  重要与价值是两回事!很多领导者总想给下属好处,比如发奖金最好大多数人都有!比如打造团队的时候,最好每个人都说点好话!他们不知道这样做很重要,但这样做却没有价值!为什么奥运会的比赛,只颁奖牌给前三名,这就是稀缺。

  一个有价值的人,做什么事,都永远要问,我如何把我的价值变成别人的价值?!这样他就永远不会把战线做大。他就永远做“有限”的事!那些凡事都想做的人,其实都是很狂妄的人,他们以为自己什么事都能够做好,才会什么事都做!一个真正有价值的人,会懂得价值一旦不稀缺,就没有价值,所以,他永远只做少,不做多!做少又要有价值,那做之前的选择就很重要了!

  比如领导如何做招聘?他一定是先经营公司最优秀的人,再让这些优秀的人去招聘。这批优秀的人就叫企业“明星”,而没有明星的公司叫做“失范”,就是失去榜样,一个公司没有标准和榜样,就被迫让每个人去做自己的标准,那就叫乌合之众!

  树立明星的目的在于让所有人明白,你喜欢什么,不喜欢什么,这样就没有员工猜测你了!所有的人知道应该怎么去做,这就是用标准来管理(一流公司做标准)!榜样永远不能只靠制度制造出来,因为榜样是一种文化,制度有了榜样才有真正的制度!想想吧,市场经济要没有比尔盖茨,没有李嘉诚这样的财富明星,这样的经济如何运营?

  但这样做需要一个前提,这就是开放,比尔盖茨,与李嘉诚是在市场打拼出来的,人人皆可成功,这才是明星真正的价值!这样就把明星标准做成所有人都可以走的一条通道。反过来,再把走这个通道的过程制度化。

  一旦把这个过程做公开、做透,人们就不会不仇恨富人和明星,人们仇富并不是真正仇恨财富,而是没有机会做富人和明星。

  黄埔领导力第三原则:小团队核变――领导者永远都需要亲信,领导就是服务,领导就是牺牲!

  领导者永远都是需要一个亲信的,没有亲信,你如何执行你的战略与想法?只是亲信我们要做公开而不是封闭,要做成一个PK体系,因为亲信执行的是公司的战略,你的想法本质上是执行公司的战略!

  既然是执行战略,那就意味着这批人首先要懂战略?什么叫战略?所谓战略,大部分是那种超越眼前利益的行为,销售人员为什么大多做不了领导,就是因为长期的让他们习惯了“不见鬼子不挂弦”!结果,好处是结果导向,坏处是这样的人,打不了“不见鬼子也挂弦”的大仗!

  所以,公开打造一个小团队,让这一批人懂得领导就是牺牲,牺牲是福,因为领导永远是团队中最大的受益者,只是你要懂牺牲在前,享受在后!

  这种行为,我们叫领导力投资!在你打造这个小团队的时候,你就要要求这些人失去些什么?这就叫培养他们的战略思维,因为如果他们不愿意为公司某些事情“吃亏”,那就说明,他适合做销售,但不适合做领导!这样的人,是做不了管理者的,因为他的心态不是一个管理者的心态。

  所以做领导,最关键的是把懂得交易的这些人找出来,领导者这样做是在传递一种公司管理层正确价值观念,这种时候,在意眼前利益不愿意为团队牺牲的人就越不能用。

  如何找这样的人?找到这些人很简单,关键是找到他们“愿不愿意吃亏”?找到这些人,实际上你在给他们建立一种利益的潜规则,那就是,一旦打造结束,你就会成为利益的受益者,但我不会给你明确做成合约,这不是生意,这是原则!

  这样做的时候,前提是你要做开放的团队,而不要封闭,这一群人中可进可出,PK出局与入局,是这种领导入口的关键!只是PK的标准不能对人,不能人和人较劲,而是对事,找到事情背后的规律。所以这个过程要开放,不能把自己做成决定真理,实践才是检验真理的标准!

  黄埔领导力第四原则:补短板,亲自做!――凡是最重要的事情,就要自己干上一遍。

  很多人都觉得自己能耐大,但我们发现,单项优秀的人,大多做不了领导,我们说销售很强的人,大多做不了领导,再比如技术很强的人,大多也做不好领导!为什么?道理很简单,做员工或专家,你单项就可以决定结果但团队是一个系统,结果取决于系统!

  系统是什么意思呢?系统的意思就是木桶理论所表达的意思,桶里的水取决于最短的板!比如公司中库管出问题,人力资源出问题,大多数觉得关我什么事?但如果你想做总经理的话,你就要主动去做,主动帮助他们,这样并不是因为你在这方面优秀,恰恰相反,是因为你最不优秀,可未来做总经理,你不优秀的部分就是你的短板!世界经理人管家

  所以,作为一个领导,你要懂你的价值链不是一个点,而是一条链,甚至是一个平面,取决于你负责多大的事!原则上,在一个团队,每个重要的事情你最好都要亲自经历,越是不会的就越要去做。做的目的是为了不做,为了懂得如何让别人做!这样长期下去,未来你就学会了一种本领,一种如何领导那些陌生业务的本领!

  如果把经营团队当成一门生意,领导者的第一思维,就是做什么事投资回报率最高?比如王石对我说过,他为什么爬山?道理很简单,体育运动中他能拿第一的只有爬山,因为他那个身体条件选择不了其它,而爬山没有问题。这不仅是一个爱好,同时也是一利益!所以只要坚持,他就成为了世界上登上7+2的50岁以上的几个人之一。

  所以,做领导者的人,大部分都是成功人士,请记住,成功的人要想更成功,就要去补短板。而没有成功的人,就不要去补短,而是要发挥优势,让别人发现你!而做领导什么投资回报率最高?显然是做团队成功最需要,可你却不擅长的事!乔丹没有成名的时候,靠的是个人突破,是得分王,但乔丹成功之后,当了队长,也就是领导之后,就在补短板了,比如要懂组织,要传球,要防守!没有这些,就没有真正的乔丹!

  这些道理都是领导力者在打造自己的领导力时,要懂的基本常识,这样,你的思考就进入了战略状态,你不仅要按目前团队的成功要素,来补自己的短,而且要站得更高,在更高的位置,比如总经理的位置去想,如果我有一天到了那个位置,我缺乏什么?人生最大的悲剧就是机会来临的时候,你没有准备好!

  黄埔领导力第五原则:懂得放弃――你不能够同时追两只兔子!

  如果你真想追到兔子的话,那么,你千万不要同时去追两只不同方向兔子,尽管你追到了一只,会很遗憾另一只跑了,但你真正应该庆幸的是,你没有两只都追,否则,你遗憾的就不是另一只跑了,而是一只也追不到!

  领导与非领导,大领导与小领导最重要的区别,就是同时干的事多还是少!同一时间,只有一件事的,大部分是员工!同一时间,有好几件事要做的,是小领导!同一时间,有很多事要做的,是大领导!

  但领导与非领导之间,大领导与小领导之间最重要的区别,恰好就是在同一个时间做多少事?相当多的员工在做一件事的时候,就在想着其它的事,结果一件事都没有做好。小领导是同时做好几件事,忙得不可开交,结果事也不一定做好!只有大领导一定是一个时间只做一件事,然后一定把这件事做好!

  这个世界很奇妙的,当大领导把一件事做好之后,其它所有的事,别人也做得很好!

  比如小平就只做一件事,经济建设为中心!结果,全中国所有的事,大多干得很好!比如世界第一名的沃尔玛的总裁,就做一件事,顾客为中心,结果沃尔玛发展得也很好!

  由此,我们就懂得,领导能力就是一种选择能力,去选择哪一只兔子值得追,然后一定把这只兔子追上!做到了这一点,你就会发现,追上了关键兔子,其它的兔子会自动的回来,或者不回来也无所谓!

  事实上,这符合事物发展的规律,任何事都有其内在规律,而内在规律往往是由这件事最主要的矛盾决定的,你抓住了主要矛盾,其它的问题自然迎刃而解!

  另一方面,从领导者本身来讲,任何人的领导力都是一个成长过程,你不能够一口吃一个胖子,所以,尊重成长规律最好的方法,就是懂得放弃,懂得有些事虽然很重要,很有价值,但你做不到!做不到就要放弃!否则,这些最有价值的东西反而会伤害你!最好的,不一定是最适合你的,最适合你的才是最优的!

  在你的公司与你的领导能力不足够强大的时候,就不要在意别人说你心胸狭窄之类,很多能人是好,但不一定适合你,所以,千万不要逞能用比你强很多的人。用那些比自己强的人,本质上不是心胸问题,是能力问题!你有能力领导比你厉害的人,你就用,否则就不要用!而我们知道,领导比你厉害的人最好的办法,就是制度与文化管理,所以,你不要在没有把制度与文化管理建立之前,就去用能人,那样,这样能人只会伤害你,或者两败俱伤!

  我在锡恩的创业过程中,就干掉了很多能人,因为我知道,我领导不了他,或者我不想去征服他。但我知道,我未来可以用很多比我强的人,因为我在制造一个能人生存的环境,那就是制度与文化环境!猛虎只能生存于森林,雄鹰只能飞翔于天空,能人只能生存于制度与流程,所以,你不必要在意谁说你心胸狭窄之类,与其与能人较劲,不如退而制造包容能人的制度与流程!

  可悲的是,当我们制造出了这样的环境之后,我们发现过去离开的一部分能人,还在到处怀才不遇,怨天尤人。其实这些人大多是些假洋鬼子,真正的鬼子早就选择真正的跨国公司去生存,只有那些进不了跨国公司,或者在跨国公司呆不下去的人,才会到处去指责民营企业老板,而不是致力于建立自己生存的制度与流程,这样的人,干掉也罢!

  放弃的另一种境界,是学会原谅自己!该原谅自己的时候就要原谅,人不是神,是人就会犯错,所以,对那些带有本性难改的错,就不要强迫自己了,而是选择一个环境来监督自己,或者自己干脆退下做另外的工作,江山易改,本性难移,所以,做错了不可怕,坦荡承认是唯一的选择!一坦荡,其实大家也不会太在意,谁没有错?然后制造一个制度与环境来监督你,不犯或少犯就好!

  在学习型组织的理论中,用系统思考的眼光来看待领导力,与个人的智力、权力和地位没有绝对的因果关系。领导力的获得与提升,和一个人的能力有关,而这些能力主要来自非智力因素。

  著名的教授约翰基敦说过:“智慧的价值不在知识的多寡,而是要有能力在新的情况下,以不同的、特殊的知识去适应它。”这就是“智”

  1.新时代的领导力学说—量子型领导力

  一个好的领导,他的能力的分配应该是这样的:25%的职业技术,25%的想象力,50%的自身素质。

  想象力和自身素质绝大部分来自他的“非智力因素”。

  2. 领导力的获得(领导力的自然法则)

  (1)领导力不是一种持续存在的状态,而是一种间歇存在的状态。是由领导者与追随者在一个个事件中体现出来的,由一个个不同的事件连接在一起的。在事件间歇时,领导力是无法体现的。

  处理好每一件不同的事,与追随者之间保持良好的互动,并通过设计、引导、沟通使领导力不断地提升。

  (2)一个人只有当有人支持他或成为他的追随者时,他才成其为领导者。

  无人支持或追随,无论对于职业经理人还是老板,都是可怕的,因为它会导致领导力的丧失。获得支持或追随的一个重要方法—建立共同愿景。搭建舞台、创造环境、改良土壤。

  (3)领导力的获得不是靠权力、职位,而是领导者和追随者之间的相互作用所形成的相互关系。

  值得注意的是,一个人要想提升领导能力,必须不断地改善本身的“心智模式”。要知道自己的行为会延伸开来,对其他人产生影响,反过来又会影响到自己本身。不了解这一点,往往会陷入“归罪于外”的学习智障中。领导者与追随者之间的相互关系,类似于收音机的调节,要注意“信息对称”。对领导者来说,“听”比“说”更重要。要靠“信”和“仁”来实施。

  (4)领导力的活动范围是通过信任而不是通过权力发生的。领导者对追随者的影响是建立在相互作用的基础之上,而不是依仗职权。

  三个原则:了解认识领导与管理的区别

  领导者与管理者是不一样的。

  管理者:控制、贯彻。领导者:设计、引导。与下属的面对面的接触次数增加一倍;用系统思考的方法分析自己与环境的相互作用。

  (5)领导力体现的事件与场所具有不可预测性、不确定性和不可预定的现实。

  系统思考、应变以及不断地学习是提升领导力的重要方法。领导者的想象力、自身素质在提升领导力方面尤其重要。如何处理不同事件,如何引导下属是每一位领导者应该高度注意的问题。

  (6)领导者总是要冒“创新的风险”。决断力就是“勇”。

  (7)能否影响并得到追随者的信任,取决于他们的相互作用的程度。领导者不可能得到所有人的追随。

  要靠 “严”。

  以上三条说明了为什么有时候领导力会出现“真空”。要想增加确定性,首先应该建立可靠的机制,其次要改变思维,利用“非常态思维”,A不一定导致B,有可能导致X或Z.常态的逻辑思维能够帮助我们理清思路,但也会束缚人们的创造力,往往成为使人思路狭窄的祸首。

  (8)心智模式和意识产生领导力

  领导不仅仅是一门科学,同时也是一门艺术。全方位提升个人素质是提升领导力的必然途径。领导力的不断提升必须紧跟时代社会的发展趋势。