您所在的位置 >> 北京公招网 >> 充电中心 >> 文章内容
李开复:如何获取优秀人才?
来源:光明日报 2011年10月18日    

    任何一个好的老板至少要把20%的时间放在招聘上,我曾经的老板比尔·盖茨就从来没有少过20%,我也从来没有少过20%

    无论是在外企,还是在国企、民企,人才都是最重要的。那么,在世界人才战争的背景下,如何有效获取优秀人才?

    必备:三顾茅庐的耐心

    一个特别重视人才的老板,必须能放下自己的架子,三顾茅庐去请人才,而不是说:“招聘是人事部门的工作,你们自己去做吧。”任何一个好的老板至少要把20%的时间放在招聘上,我曾经的老板比尔·盖茨就从来没有少过20%,我也从来没有少过20%

    外人可能不知道,谷歌公司的CEO要亲自审阅每一个公司将要雇的人的资料。作为一家2万多人的公司,一年可能要雇好几千人,但是每一个人的资料他都必须亲自看一遍。他甚至可以不参加战略并购方案讨论,而去看每一份简历。为什么要这么做?真的是因为他能判断谁该雇、谁不该雇吗?不是,重要的是他认为作为领导要以身作则,要让整个团队知道,雇人不是那么容易的,公司的人才标准非常高,不能随便雇佣哪一个人。尽管这么做程序上慢一些,但它却向所有人传递了一个信息:大老板重视人才到什么程度。

    曾经有一个很出色的人才,叫杰姆·莱恩,他手里有不错的软件,正想自己创办公司。为了请他加盟,比尔·盖茨亲自跟他约见了好几次。盖茨说:“微软很好,你要不要来我们公司?”杰姆说:“不,你们的产品是我见过的做得最烂的产品。”比尔·盖茨当时虽然还不是首富,但他已经上了媒体报道,是个名人了。但他依然说:“正因为如此,才需要你来拯救我们。”盖茨心里真觉得自己的产品做得那么烂吗?不一定,他是为了吸引这个人才。两人见了几次面后,杰姆终于被感动,欣然加入初创时期的微软。

    我在微软的时候,也亲眼看到过比尔·盖茨这么做,从他身上学到很多,自己也开始这么做。1998年我希望为微软招入一个很牛的人才。第一次找这个人的时候他说“不行,我在IBM,负责‘深蓝’计划,就是要用电脑打败国际象棋世界冠军。”第二年又约他见面,还是不行。第三年,他的“深蓝”终于打败世界冠军了,但他又说:“公司还有别的项目。”又一年,IBM把“深蓝”计划团队解散了。我想,你打倒世界冠军,又没工作了,总可以来了吧?但还不能来。他说:“开复,我的女朋友在加州,我必须去加州工作。”

    后来我去加州,又找他吃饭,他说:“我正在恋爱中,我想以后再说吧。”我就继续等。终于有一天,他告诉我:“我要结婚了,我太太要去北京工作,现在我可以来你那儿了。”

    就这样,我总算把这个拔尖人才请进微软,用了整整五年时间。

    必须:敢雇比自己优秀之人

    招人的时候还有一些不容忽视的准则。在我工作过的3个大公司——苹果、微软、谷歌,都推崇同样一句话:一流的人雇一流人才,二流的人雇三流人才。

    如果你是一个很厉害的人,就不会在乎雇佣另外一个一流的人才,因为“我有足够的自信雇很棒的人”。也许他智商很高,但没有关系,我经验比他丰富,我技术比他强。

    但二流的人不会这么自信。一般的经理大部分都不是一流的人,这是一个事实。非一流的人更喜欢雇佣一些自己管得住的人。这些人并不只是经验比自己差,而是样样都不如自己,非常听话,可以管得死死的,叫他做什么就去做什么。但是这些人往往就会把公司搞砸了。

    我认为,作为老板都应该记住这句话。如果你雇10个比较听话、比你差的人,他们再雇10个比自己差的人,当公司发展到一万个人时恐怕就得走下坡路了。

    此外,假如一个团队有10个人,按能力大小有个大致的排序。招第11个人的时候,并不是说看看这第11个人有没有第10名好,有的话就可以进入这个团队。而是要让这第11个人比第6名好,甚至比第5名更好。每雇一个新人,就要试着把团队的平均水平提高,而不是降低。如果做到这一点,敢于雇佣一流的人才,或者比自己某些方面更优秀的人才,这样你的团队就会非常优秀,有自信,有凝聚力。

    必有:科学的人才评估系统

    如果你真的花了很多苦心,花了20%25%的时间,尽量招纳优秀人才,这些人进来以后就够了吗?还是不够,要注重制定人才评估系统。

    公司大了以后,中、高层管理者会“藏”人才。因为他们往往会基于私心还是别的一些理由,怎么也不希望手下能干的人被调走。他们会想办法把这样人才“藏”起来,当老板问管理者“谁能替代你”时,就不愿意提出来,当别的部门有空缺的时候,也不愿意把他推荐过去,这是人之常情。

    而大老板要了解这个“人之常情”会发生,所以要从制度上防止这种现象发生。在这方面微软有一个很好的人才评估制度。盖茨每年让各个部门提交公司TOP0.5%的人员名单,形成一本资料。他的秘书会把这本600人的资料放在他床边,盖茨每晚睡前阅读,第二天就会记着。这是多么好的得到人心的方式。并且,你会很清楚公司里最棒的人都有谁。

    当然,管理人才只谈正面的不行,还有负面的,比如末位淘汰制。在公司一定要对表现不好的人给予一定警告。中国人习惯跟每一个人讲好话,大家都得到一大堆正面的评价。这样不行,一定要给每个人非常准确的回馈,让他们知道,如果不好好工作,一些不好的事情会发生在他的身上,不一定是解雇,也许是警告、也许是降职。

    印象比较深刻的是在微软的一次经历。当时比尔·盖茨在台上,100个公司领导在台下,他跟我们说:“从今天开始,我们不能再容忍在公司混日子的人,或者说无能的人,或者表现很差的人,或者很懒惰的人,这些人在评估的时候要凸显出来。每年除了ABC评级之外,还要把最差的5%的人指出来,可以给予改进的机会,但是如果不能改进,就得走人。”他讲完这番话后,大家都很惊讶——原先开会的100个人,下一年开会的时候可能只剩下95个人了。

    总而言之,真正把人才当一回事的领导,需要三顾茅庐去找最好的人才,要客观评估每一个人,要牢牢记得优秀的人才,奖励他们,提升他们。最差的百分之几,要传递给他们很严厉的信息,做不好必须走人。

    ◆作者简介

    李开复 现任创新工场董事长兼首席执行官。

    1988年,获卡内基梅隆大学计算机学博士学位。该年,开发出世界上第一个“非特定人连续语音识别系统”,被美国《商业周刊》授予当年“最重要科学创新奖”。

    20099月,在中国北京创立创新工场,出任董事长兼首席执行官,以及创新工场开发投资基金的执行合伙人。

    创业之前,他曾担任苹果公司交互式多媒体部门副总裁、谷歌公司全球副总裁兼大中华区总裁、微软公司全球副总裁。1998年,创办微软中国研究院(后更名为微软亚洲研究院),并在极短时间内将其发展成国际一流的计算机研究院。


公开选拔管理信息系统
  既可满足省、市、自治区组织人事部门公开选拔领导干部、公开招聘公务员的集中管理,又可满足地市、县选拔领导干部跨区域分布式管理的应用;可实现省市县公选三级联动,省市二级联动;可实现省、市、县独立操作公选和公招工作。 [详细]
公开招聘管理信息系统
  既能满足集团化企业人才招聘的集中管理;子公司的独立招聘;根据企业不同的招聘需求定制自主的招聘管理系统,使人力资源部门与用人部门在招聘过程中可以共享信息、充分沟通,实现流程化协同办公,大大提高工作效率。 [详细]