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你的公司有教练文化吗?
来源:中人网 2013年8月14日    

        管理学大师彼得•德鲁克曾说过:“如果不培养员工成长,你怎么能指望自己的公司得到成长?”同时,调查也表明,拥有成熟的教练文化、管理者能娴熟胜任教练工作的公司比竞争对手的业务表现更出色。也就是说,优秀的教练文化拥有巨大的商业价值。关键是如何建设教练文化。

       “人们离开的是经理人,而不是企业。这就是说,如果一个人和顶头上司关系不睦,无论为他提供多少坐式按摩或者企业出资的遛狗或日托服务,都无法说服这个人留下来,发挥作用。”

       马库斯• 伯金翰和柯特•科夫曼    《首先要打破所有规则》(First Break All The Rules)

       我问人们,他们的公司有没有教练文化时,对方有时候会挠挠头,完全不知所云……也许他们还在想,这家伙是从哪个星球来的?我了解到的情况是,在建设教练文化方面,能比动动嘴皮子更进一步的公司寥寥无几。造成这种局面的一部分原因很明了,另一部分原因则不那么清晰。就我的经验而言,教练工作未能成为正常企业活动的一部分主要出于下面两个原因:

       1. 学习成为一名教练需要时间和不间断的努力。它无法一蹴而就。而人们的注意力都集中在紧要的工作任务上,永远也无法成为真正的教练。

       2. 许多人都认为,“当教练就是要‘与人为善’,或者说‘当个好人’”,这是一种对企业活动的理想化观念。而且,只要人们的表现可以接受,就未必真的非得这样。

       总之,人们忙得无法学习怎样做一名教练。同时,由于认为做教练只不过是“当个好人”,他们也怀疑是不是真的值得为此付出努力。

       出于这样的原因,我想“从经营角度谈谈当教练”,同时就此提出一个完全不同的观点。

       管理学大师彼得•德鲁克曾说过:“如果不培养员工成长,你怎么能指望自己的公司得到成长?”他已经把个人获得发展和企业实现业绩目标之间的关系阐释得相当清楚了。问题在于,许多经理人都不知道自己最重要的工作就是让他人得到发展。此外,他们往往意识不到,由于未能让他人实现发展,自己对公司业绩的贡献也受到了不利影响。实际情况是,不断让下属得到发展的经理人总能有较好的经营表现,得到提拔的频率也最高。

       此前我们曾探讨过让员工真正“投入工作”的重要性以及无法让员工一直保持投入状态给企业带来的巨大损失。单在美国,由于员工磨洋工而产生的成本每年高达3,000亿美元(1.85万亿元人民币)!鉴于中国经济正在高速增长,而且将很快超越美国,预计中国的这项成本和美国接近、甚至更高,这种预测应该是符合逻辑的。

       因此,在探讨教练工作有益于企业的诸多原因之前,让我们首先明确一名“工作投入”的员工都有哪些特点。我们认为,这样的员工

       • 觉得自己和团队其他成员、包括老板之间存在共赢伙伴关系;

       • 觉得自己的日常工作得到了尊重,有人欣赏;

       • 对工作感到兴奋,对上班充满期待;

       • 定期得到针对自身表现的建设性反馈,同时得到不间断的培训和发展机会;

       • 面对任何问题都充满信心,而且认为自己可以和上级探讨这些问题,同时就问题的解决方案得到及时的支持。

       这些特点相当清楚地表明,只有不间断的教练与被教练关系才能为企业造就始终“全情投入”的员工。现代化企业的大多数成员只有在“年度业绩审核”时才会得到反馈,而这项工作每365天才做一次!年度评估往往是个痛苦的过程,在此之外,员工基本上对自己表现如何一无所知,而且也害怕犯错误,因而倾向于在问题暴露之前努力“隐瞒和掩盖”。在这种工作氛围之下,很容易理解为什么员工并不真正信任老板,为什么有能力的员工往往很容易被猎头公司挖走。

       现在,让我们来看看下列具体原因,理解一下为什么熟练的教练工作会带来优异的经营业绩。这些原因包括:

       1. 如果不能和员工就工作表现及其对公司的贡献进行定期交流,公司就无法顺利发展。

       2. 企业效率调查往往非常不重视教练技能。但这些调查同样表明,和教练工作做得很差的竞争对手相比,建立了教练文化、且拥有强大教练技能的企业表现得更好。

       3. 企业负责人遭遇失败的原因通常不是技术性技能差,而是不会和别人共事,无法有效沟通下属、激励下属。一旦负责人成为精干的教练,他们就掌握了这些核心的人本主义技能。

       4. 只注重利润的经理人过多。他们都忽略了一个事实,那就是他人的发展才是实现其业绩目标的最佳途径。一个重要的原因是,没有人期望经理人能成为教练,也没有人为他们提供必要的指导。

       5. 大多数人都需要一位活跃教练的支持才能充分释放潜能,实现利润目标。在教练缺失的情况下,员工学习得较慢,企业也会受到不利影响。

       6. 经理人经常对当教练的机会敬而远之,而且不能就下属的表现和发展情况提供必要的反馈。原因何在?通常是因为他们惧怕“冲突”,同时对自己的教练技能缺乏信心。

       7. 人人都会犯错误,有时候他们的表现也会达不到预期。通过教练工作,错误和困难将成为绝佳的辅导和改进机会。因此,在浓郁的教练文化氛围中,员工会懂得把错误视为一个“绝佳时刻”——一个学习的机会,而不是什么丢脸的事。

       8. 通过定期开展教练工作,经理人就能履行下列职责:

       • 对他人产生积极影响。

       • 改善员工表现,提高生产率。

       • 创造一个人人高度投入的工作环境。

       • 在企业内部建立信任和坦诚的文化氛围。

       《共赢伙伴关系》(Win-Win Partnerships)一书的作者史蒂芬•斯托维尔认为,教练工作的目的是建立竞争优势。他说:“企业负责人只有通过和他人的联系才能创出佳绩。” 

       完善的教练工作以体面和尊敬的方式待人,帮助他们释放潜能,改进工作表现,这当然是它“善”的一面。不过,教练文化的副作用是企业的表现将取决于“信任的速度”(the speed of trust,史蒂芬•科维的管理学著作——编注)。原因是,它的主要基石不再是权力,而是那些教练。他们技能高超,而且影响着自己的团队伙伴。

       最后,我要鼓励各位现在就确立一个目标,那就是成为一名娴熟的教练,进而在自己和同事之间建立“共赢伙伴关系”。这是一种可以推动你职业发展的能力,这不是因为你“与人为善”(当然你可能真的就是这样的人!),而是因为作为一名受信赖的教练,你知道怎样让他们迅速成为高效地员工。

       你能做些什么?

       本次研讨将帮你做到下列几点:

       • 就预期进行清晰的沟通。

       • 对他人施加更大的影响,转移更多的知识和想法。

       • 清楚地提供反馈,同时推广问责制。

       • 把问题变成学习的机会。

       • 共享欣赏和认可的力量。

       • 促使他人改进工作表现。

       • 鼓励人们形成共识,并就行动计划做出承诺。

       • 消除差异和分歧。

       • 激发创造性思维,做变革的催化剂。

       • 暴露阻力,同时就阻碍变革的隐性障碍展开探讨。

       • 针对问题设计出新的创造性解决方案。

       • 和自己的团队成员建立尊重和信任关系。

       • 推广得到强化的合作和团队协作。

       • 促进技术审核与项目评估。