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空降兵失败的五大理由
来源:中国人力资源开发网 2014年8月29日    

       企业在快速发展过程中,人才短缺,尤其是高级管理人才短缺的问题,是困扰着企业家的一大难题。在感到内部人才缺乏和培养太慢的双重心态下,企业家纷纷从外面引进高级人才,也就是我们通常所称的“空降兵”。但是,从这么多年的实践来看,空降兵的引进效果却很不理想。据统计,中国民营企业引进“空降兵”失败的比率超过了90%。空降兵在企业的“存活”时间也非常短的,多则一两年,更多的是半年左右就离开。在深圳的一些民营企业,一年换两三任人力资源总监的事情经常出现。可以想象,在这么短的时间内,空降兵们刚刚熟悉企业,还未做出什么明显的业绩。他们离开公司后,很快又可以找到下家,而企业则必须承受由于人才使用失败对组织的伤害。

        由于创业人员的背景和内部人才培养跟不上等等原因,引进空降兵是企业无奈的一种选择,但企业家应该正视空降兵失败的五大理由,在今后引进和使用空降兵时,引以为鉴:

        1、职业化素质不高职业化素质不高,是中国劳动力的普遍问题,空降兵也不例外。职业化素质与学历、经验、技能并没有直接的联系,在很多情况下,学历高、专业水平高的空降人员可能职业化素质更值得担心。因为,如果他们在这方面出了问题,造成的后果是非常严重的。一家专业服务公司引进了一个曾在华为电气任职、学历为管理学博士的空降兵,希望他能够与公司共同成长,但是他的动机是在公司获得做项目的经验,采用非常手段获取公司以往项目的资料,好为自己创业打下基础。果然,经过七个月后,他带走了该公司一名骨干员工、3个客户和一大堆资料后单独创业去了,给该公司造成了很大的损失。

        当然,以上那种职业道德有问题的空降兵只是个别,更多空降兵的职业素质问题与那种人的行为相比不是同一性质的问题,但也足以影响空降兵在企业的发展。这些问题集中体现为:把个人利益凌驾于公司利益之上,缺乏为整体利益负责和贡献的意识;把个人与企业的关系看作是一种纯粹的经济利益关系,给我多少钱我就干多少事,而不是把自己作为组织中的一员;处处以自我为中心,而不是以公司利益和客户为中心。我认为,既然加入了一个组织,就应该以组织利益为重,不能只是为自己着想,这是最起码的职业化素质。从实践经验来看,这方面中国台湾的经理人做得还是不错的,经济利益方面只要大家事先谈好,他们一般就会一心一意把企业搞好,不少企业家都有这种体会。而中国大陆的经理人在这方面就有很大的差距,这与我们一贯以来组织化教育的意识薄弱有直接的关系。

        值得注意的是,由于当前劳动力市场不成熟(如猎头公司的职业水准不高),少数所谓的职业经理人利用企业用人心切的心理,到处招摇撞骗,忽悠企业,打一抢换一个地方。所以,企业一定要提高辨别能力。

        2、文化难以融合我们经常用水土不服来形容文化无法融合的问题。惠普文化背景的李汉生因为无法适应方正的校园文化,最终选择了离开,这是典型的文化无法融合的问题。文化融合确实是一件很难的事情,要求双方的基本价值观、行为习惯保持一致。因为企业已经形成了固有的文化,所以空降兵要适应这种文化并融入进去,确实是一个巨大的挑战。人总是习惯于坚信自己的观点,当发现别人的思想与我们的不一致时,我们会本能地抵触。尽管在面试时,通过老总与空降兵反复的交谈,双方的基本共识是有的,否则空降兵也不会进来。但是,空降兵到企业以后,才会逐渐了解到企业和企业老总深层次的价值观、基本假设和行为模式。比如说,有些企业老板在面试显得对人才很尊重,但空降兵到企业后才发现老板其实并不太尊重人,这对希望受到尊重的空降兵来说无疑是很难以接受的现实,久而久之,他会心生反感,最终选择离开。更多的情况是,企业的基本价值观是没有问题的,但是在一些做事方式上与空降兵过去所在的企业不一致,而空降兵已经接受了过去企业的行事方式,而且认为那种方式才是对的。比如,来自外企的空降兵就很习惯于规范的管理方式,什么事情都有规定、有制度,但到了民营企业以后,发现什么事情都没有规定,大家都在“救火”。他不是与企业一起走过来的,不知道这种状况有它的历史背景,对这种情况缺乏心理上的理解,所以他会开始对企业的做事方式不满意,在看到短期内无改变可能的情况下,他开始抱怨和指责,而这种抱怨和指责并不能解决问题,只能带来企业老总和原来员工对空降兵的不满和疏远。这样下去,换来的只有双方分手的结局。

        其实,空降兵与企业的文化融合,既然是要“服水土”的问题,强调的应该是空降兵要改变自己去适用公司的文化,而不是倒过来。我好几次与企业空降兵交谈时,听到他们口口声声“我们的企业怎样怎样”,他们所指的企业是他们过去服务的企业,而他们到现在的企业已经半年多了。人要改变自己是困难的,对于很多处处强调自我为中心的空降兵来说,改变自己适用企业也是一个巨大的心理障碍。

        3、缺乏解决新问题的能力空降兵之所以成为空降兵,一般在过往的经历中取得了辉煌的业绩,表现出突出的才能。但这是否就意味着空降兵在新的岗位上,能够得心应手,游刃有余了呢?答案是否定的。一家消费类电子企业聘请了一名来自西门子的高管来负责集成厨房事业部的工作,该名高管原来在西门子负责中国市场的冰箱营销,结果集成厨房事业部的业绩连年亏损,而竞争对手该项业务却不断取得进步。

        其实,对于大多数空降兵来说,尽管以前有很不错的表现,但到一家新的公司以后,也是一个新手。新公司的行业情况、市场情况、产品情况、人员情况、管理情况等等,对于空降兵来说都是陌生的,而很多空降兵又过于自信,不愿意花时间了解企业和熟悉业务,一上来就急于把自己认为好的做法往企业套,结果只能是南辕北辙。还有一种典型的情况是,空降兵过去工作的企业已经很规范、很成熟了,原来他们要做的无非是在已经搭好的舞台上扮演好自己的角色,“跳好舞”,但很多企业请空降兵不仅希望他们跳好舞,首要的是希望他们搭舞台,而这并不是这类空降兵擅长的工作。

        由于缺乏解决新问题的能力,经过一段时间后,期望与现实的差距就逐步突显出来,要么企业失去了耐性,要么空降兵感到无能为力,知趣地离开公司。

        4、习惯于否定过去空降兵进入企业之前,对于他即将服务的企业和企业老板应该是欣佩的,也认为这家企业是优秀的,否则他不会去。它优秀一定有它的成功之处,但是很多空降兵到企业以后,就开始这也看不惯,那也看不顺眼,对过去的一切都采取否定的态度。更有甚者,把自己扮演成一个救世主的角色,所有企业决策都要按照我的思路来做。否定过去,实际上也否定了企业的成功之处,否定了创业者的功劳与苦劳,这无疑会大大激发老员工本来就对外来空降兵天然的戒心和抵触情绪,使得空降兵以后的工作更加举步维艰。对此,“打工皇帝”唐骏就有清醒的认识。唐骏加入盛大后,提出了三条空降原则:学习盛大、了解盛大、融入盛大。到了盛大,面对满朝元老,唐骏说:“我真的是发自内心感谢你们,感谢你们创建了盛大,是你们给了我唐骏今天这样的机会,跟大家一起分享盛大的成功。”

        很多空降兵一到企业后,就试图改造这个公司,于是不由自主地对过去的做法采取否定的态度,这种心情是可以理解的。但是,企业请你来,首先希望你能够认同这家企业、了解这家企业、融入这家企业,然后与大家一道去面对问题,去完善它、改变它。如果空降兵缺乏了企业希望的这种基本态度,其结局也就可想而知了。

        5、建立自己的“独立王国”

        有些空降兵意识到在一家新的企业必然面临人生地不熟的问题,遇到一些抵触和反对更是在所难免。所以,他会考虑在企业培植自己的势力,或者干脆带批人马过去,形成他的管理体系来支撑他。这样,老的管理团队和空降的管理团队形成了两个完全对立的团队,引起争斗。最后的结局是两败俱伤。

        空降兵的失败当然不仅是空降兵的问题,也有企业自身的原因。但我比较认同唐骏的看法:“空降兵的失败不是企业的问题,更多是空降兵的问题。”所以,以上也更多是从空降兵这边来总结失败的理由,希望这些分析一方面对空降兵是一种提醒,另一方面更希望企业在未来引进空降兵时能够针对这些问题,采取有效的措施,防患于未然。