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实例解读绩效管理与eHR
来源:中国人力资源开发网 2014年8月29日    

  人力资源管理全部活动的最终目的是提高全体员工的绩效,进而提高整个公司的绩效。所以,绩效管理可以说是整个人力资源管理的核心。我公司自组建以来,就非常重视绩效管理工作,并进行了持续的探索。目前的绩效管理体系还是以年终绩效考核为中心,辅以目标设定、绩效辅导与反馈等环节。

  难梳理的部分

  最难梳理的部分当属绩效指标(目标)的确定。岗位多种多样,不能以一套指标来计划、衡量工作成果,否则就会出现目标难以制定,或工作成果与现有指标根本对不上的情况。从理论上说,当然是指标越个性化越好,但这样又会导致设计、操作成本太高,也不利于统一比较。

  另一个难点是绩效信息的收集。绩效信息与人员信息、薪酬信息不同,后两者的信息都是集中在人力资源部。员工加入公司时,提交个人信息,确定薪酬,日后其他变化如岗位调整、薪酬变化也基本是人力资源部经办的,信息容易收集管理。而绩效信息则不同,绩效目标、绩效表现、辅导记录、考核结果等信息都是在员工与上下级之间占有的,收集整理这些信息是非常耗时耗力的。仅以员工考核为例,人力资源部要设计大批表格发放给员工填写,回收,计算、统计分析,在实行360°打分的情况下,一个几百人的公司,可能会有几千份表格由人力资源部处理,工作量非常大,效率有因此降低。

  现有模块的问题

  现有管理模式不太适合我们。首先,这仅是一个绩效考核模块,而不是一个完整的绩效管理流程。绩效目标设定、辅导与反馈信息均难以在系统中体现;其次,现有指标体系设计规则太简单,指标的分级描述等要素难以准确定义绩效目标或成果,操作起来不方便;第三,也是最重要的一点,这个信息系统主要供人力资源部使用,是C/S结构的,员工不能登录。这样员工便无法通过信息系统来把绩效信息及时传递到人力资源部,人力资源部仍要继续处理大量表格、报告,把结果录入到信息中,没有解放繁重手工劳动,此模块也仅行使了记录绩效考核结果的功能。

  笔者建议增加目标设定、绩效辅导、反馈等模块;指标体系规则再详细些;改成B/S结构,使员工可以在线提交个人绩效信息,系统可以将信息汇总、统计、分析。

  理想模式

  首先,形成目标设定(绩效计划)、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈、下一轮目标设定这样一个完整的绩效管理循环。当前的情况是仍以传统的绩效考核为重点,其他几部分相对薄弱。我们希望在一个新的绩效期间开始时,每个员工能根据公司目标和部门目标、本人岗位职责,与上级协商制定本人的绩效目标;在员工工作过程中,上级不断对目标完成情况进行检查、辅导和帮助;在绩效期间结束时,根据初期制定的目标,对绩效结果进行考核,并将考核结果对员工进行反馈,提出改进建议,制定下一期的绩效目标。

  其次,设计出分类的、个性化的绩效目标(指标)体系。初步计划设计业务、市场、管理等几大类指标体系,每大类下面又分小类,如业务大类下面可能分短期业务、长期业务、国内业务、海外业务等小类,同时把同一类中的岗位分成低、中、高不同层次,不同层次绩效指标又不相同。直至形成一个全面、细化且可操作的指标库。

  另外,全体员工都深度参与绩效管理,并能把绩效信息及时、准确的汇总至人力资源部。每个员工都能自觉、恰当的制定目标、记录下属在工作中的绩效表现、完成考核与反馈,并在规定的时间把这些信息准确无误的传递至人力资源部,以便整理、应用、保存。

  总之,绩效管理实施难既有用户的原因,也有厂商的问题。很多用户本身的绩效管理体系还没有成形,更难说用软件来实现了。绩效管理在中国企业是一个普遍的难题,很多知名企业都很谦虚的表示还没有真正搞懂绩效管理。绩效管理理念落后、制度不健全、操作不规范等现象比比皆是。

  另外,厂商对绩效管理模块重视不够,开发投入不足。很多厂商都专注组织结构、员工信息管理、薪资福利模块,但绩效管理只是象征性开发,甚至在做软件介绍时都常被略过。一方面,当前中国用户对绩效管理需求不像员工信息管理、薪酬福利管理那样迫切,另一方面绩效管理因为因素繁多、难以达成一致标准使厂商望而却步。